資訊分類
企業(yè)，如何避免淪為“巨嬰”？
作者：yxcxrc
2021-04-06 08:53:02
193
來源： 玉溪招聘網(wǎng)-電話:0877-6100009
企業(yè)，如何避免淪為“巨嬰”？
如何才能讓新創(chuàng)的企業(yè)完成自己的“成人禮”？這篇文章摘自彼得德魯克所著的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，可能會給你帶來啟發(fā)。
為什么有些新企業(yè)在合適的市場上成功占有了一席之地，并成功找到它所需的財務結(jié)構(gòu)和財務體系，然而，幾年以后，它仍陷入嚴重的危機之中？
這通常是企業(yè)即將跨入“成人”的門檻。
在成為一個完善的成功企業(yè)之時，某些企業(yè)陷入了似乎沒人可以理解的困境之中。產(chǎn)品一流，前景光明，但企業(yè)就是不增長。無論是獲利能力、質(zhì)量還是其他任何關(guān)鍵領(lǐng)域都績效不佳。
企業(yè)“成人”的門檻
原因總是相同的：缺乏高層管理團隊。
企業(yè)的發(fā)展已非一兩個人所能管理，它需要一個高層管理團隊。如果企業(yè)這時沒有這樣一個團隊，想要從頭組建，顯然為時已晚――事實上也太晚了。
到那時，能存活下來就已是萬幸了。
但是，它很可能因此遭受永久性的創(chuàng)傷，或者多年以后，仍然承受著流血不止的傷疤所帶來的痛苦。
公司的士氣大挫，員工對公司的期望破滅，并開始破罐破摔。公司的創(chuàng)始人開始分道揚鑣，心中充滿怨恨，后悔已為時太晚。
解決的方法很簡單：在企業(yè)真正需要高層管理團隊之前，就將它建立起來。
團隊不可能在一夜之間建成，需要長時間的磨合，團隊才能發(fā)揮功能。團隊是建立在相互信任、相互了解的基礎(chǔ)之上的。
團隊的建立需要幾年的時間，根據(jù)我以往的經(jīng)驗，至少需要3年。但是小規(guī)模和正在成長的新企業(yè)無力負擔一個高層管理團隊，它負擔不起6個高管人員所應享受的高薪。
事實上，處于發(fā)展階段的小型公司和成長中的企業(yè)都是由很少一部分人來包辦一切事務的。那么怎么才能為它們提供一個切實可行的辦法呢？
同樣，辦法也很簡單。這就要看創(chuàng)始人是否愿意建立一個團隊，而不是自己事必躬親。
如果高層中有一兩個人認為所有事情他們必須親力親為，那么幾個月以后，或最多這樣下去幾年以后，就不可避免地要出現(xiàn)管理危機。
組建高管團隊的最佳時機與節(jié)奏
每當新企業(yè)的客觀經(jīng)濟指標（例如市場調(diào)查或人口統(tǒng)計分析）顯示，其業(yè)務將在兩三年內(nèi)翻一番時，企業(yè)創(chuàng)始人的責任就是，著手組建一個新企業(yè)很快就會需要的管理團隊。這是一種防患于未然的措施。
首先，企業(yè)的創(chuàng)始人必須與企業(yè)的其他關(guān)鍵人物一起組成一個小組，共同考慮企業(yè)的關(guān)鍵活動。
他們應自問：哪些特定領(lǐng)域?qū)⒂绊懕酒髽I(yè)的生存和成功？每一個人必須列出這些主要領(lǐng)域。
但是，如果意見不一致或發(fā)生分歧，那么他們就必須嚴肅認真地解決，因為這是一個重要問題。
團隊中任何一個成員所想到的每一種企業(yè)活動，都應被列入議事日程，仔細加以考慮。書本通常不會記載企業(yè)的關(guān)鍵活動。只有通過對具體企業(yè)進行分析，這些關(guān)鍵活動才會顯現(xiàn)出來。
在一個局外人看來，從事相同行業(yè)的兩家企業(yè)對關(guān)鍵活動的界定也可能存在差異。
例如，一家可能以生產(chǎn)為中心；而另一家可能以顧客服務為中心。只有兩項關(guān)鍵活動總是出現(xiàn)在所有企業(yè)中：人員的管理和資金的管理。其他活動則由企業(yè)內(nèi)部的人員視企業(yè)、自身工作、價值觀和目標看法而定。
下一步，從創(chuàng)始人開始，團隊的每一個成員都要自問：“我最擅長哪些工作？我的這些重要同事，每個人真正擅長哪些工作？”然后，他們應對彼此的能力及長處達成共識。同樣，也必須認真對待不同的意見。
接下來，要繼續(xù)自問：“不同的企業(yè)活動能發(fā)揮我們各自的長處嗎？我們應該各自負責哪些關(guān)鍵活動？某項具體活動應由誰負責才合適？”等等。
其次，組建團隊的工作就可以開始了。
公司創(chuàng)始人如果發(fā)現(xiàn)自己并不適合人事工作，就應該約束自己不再插手企業(yè)的這項關(guān)鍵活動。
也許他的長處在新產(chǎn)品和新技術(shù)上，也許他的關(guān)鍵活動是運營、生產(chǎn)、產(chǎn)品分銷和服務，也許是資金和財務；而另外的人可能更適合人事管理。
但是，所有關(guān)鍵的活動都必須有人來負責，而且這些人必須具備公認的工作能力。
沒有任何條文規(guī)定說：“首席執(zhí)行官必須負責這個，必須負責那個?！?/span>
當然，首席執(zhí)行官是公司最后的裁決者，負有最終不可推卸的領(lǐng)導責任。
而且首席執(zhí)行官還必須確保獲得必要的信息，以履行這個最終不可推卸的領(lǐng)導責任。然而，首席執(zhí)行官的工作取決于企業(yè)的實際需要和他本人的素質(zhì)。
只要首席執(zhí)行官的工作中包括關(guān)鍵活動，他就是在做首席執(zhí)行官的工作。但是，首席執(zhí)行官還有責任保證所有其他關(guān)鍵活動都由合適的人來做。
最后，企業(yè)的每個主要領(lǐng)域都應設(shè)定目標。
每一項關(guān)鍵活動的負責人，無論是負責產(chǎn)品開發(fā)或人事管理還是財務管理，都應該對下列問題做出回答：
“你能為企業(yè)做些什么？我們應該讓你負責些什么？你在設(shè)法達到哪些目標？何時完成？”
當然，這屬于最基本的管理范疇。
開始時，以一種非正式的方式建立高層管理團隊是一種穩(wěn)妥的做法。這樣，處于發(fā)展階段的小型企業(yè)就無須給予班子內(nèi)的成員任何頭銜，也不必公開宣布，甚至不必額外付酬。所有這些都可以等到一年左右以后，新成立的團隊已發(fā)揮功能時才開始實施。
在此期間，小組的所有成員還有許多需要學習：他們的工作范圍，他們?nèi)绾我黄鸸ぷ鳎麄內(nèi)绾螀f(xié)助首席執(zhí)行官及其同事順利開展工作。
兩三年后，當迅速成長的企業(yè)需要一個高層管理團隊時，原有的高層管理團隊就能發(fā)揮其應有的功能。
缺乏高管團隊的危機
然而，如果公司在它真正需要高層管理團隊時，卻沒有組建這一團隊，那么企業(yè)早在自己需要組建班子之前，就已經(jīng)喪失了自我管理能力。
創(chuàng)始人將因擔負過重的工作，而導致許多重要工作無法完成。在這個時候，公司會有兩種可能性。
一種可能性是創(chuàng)始人將精力集中在一兩個自己感興趣并能發(fā)揮才能的領(lǐng)域上。這兩個領(lǐng)域固然很重要，但并非企業(yè)唯一的關(guān)鍵領(lǐng)導，而此刻，創(chuàng)始人已無暇顧及其他關(guān)鍵領(lǐng)域。兩年后，由于這些重要領(lǐng)域未受到重視，企業(yè)陷入了困境。
另一種可能性更糟。因為創(chuàng)始人有責任感，他知道人員和資金是關(guān)鍵，需要有人負責。
在創(chuàng)業(yè)之初，他自己的能力和興趣在設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品上，但是責任感迫使他去管理人事和財務。
由于他不具備這些方面的能力，不僅人事和財務管理不善，而且由于他必須花時間制定決策，或在這些領(lǐng)導域開展工作。致使他因缺乏時間而忽略了他真正擅長的，且公司指望他做好的工作，即開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品。
三年以后該公司將成業(yè)一個空殼，不但沒有產(chǎn)品，而且沒有人事管理，也沒有財務管理。
出現(xiàn)第一種可能性，公司還有可能救活。畢竟它還有產(chǎn)品，但是創(chuàng)始人將不可避免地被任何可以挽救公司的人所取代。如果出現(xiàn)第二種可能性，公司通常是沒有救了，只能出售或清算破產(chǎn)。
早在真正需要高層管理團隊之前，新企業(yè)就應該著手組建這樣一個團隊。
早在企業(yè)創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)單憑他一個人不能勝任管理工作，會出現(xiàn)管理混亂之前，創(chuàng)始人就必須學會與其他同事合作，學會信任他人，而且學會如何使他們負起責任來。
總之，創(chuàng)始人必須學會成為一個管理團隊的領(lǐng)導，而不是成為一個有“許多隨從”圍繞的“明星”。