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　　潘剛大學(xué)時(shí)的一位老師這樣評(píng)價(jià)他的這位學(xué)生：“行為舉止溫和，做的事卻鋒芒畢露”?？v觀潘剛在伊利的一系列管理軌跡，似乎應(yīng)驗(yàn)了這位老師的評(píng)價(jià)。 
　　35歲，如果放在網(wǎng)絡(luò)圈子里，這個(gè)年齡不值一提。但對(duì)于伊利這樣一個(gè)有著國(guó)有控股背景、員工萬(wàn)人的乳業(yè)企業(yè)，在包括原董事長(zhǎng)在內(nèi)多名高管被刑拘的危機(jī)下，一名35歲的當(dāng)家人挑起的這副擔(dān)子，足以讓投資者、上下游的供應(yīng)商和銷售商以及員工捏著一把汗。 
　　35歲的內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)公司總裁潘剛用一年的時(shí)間交出了一張優(yōu)秀的答卷。2005年伊利成為2008奧運(yùn)會(huì)贊助商，獲得最佳企業(yè)稱號(hào)、公民稱號(hào)等多項(xiàng)榮譽(yù)，潘剛本人亦當(dāng)選CCTV 年度經(jīng)濟(jì)人物。2005年公司銷售收入高達(dá)121.75億元，創(chuàng)造了公司和行業(yè)的最佳業(yè)績(jī)。 
　　潘剛高高的個(gè)頭，壯實(shí)而勻稱的身材，戴著細(xì)細(xì)的金絲邊眼鏡，身著白襯衣、深色長(zhǎng)褲，表情溫和甚至帶有些許靦腆，看來(lái)有點(diǎn)像是一位中學(xué)語(yǔ)文教師。兩個(gè)小時(shí)的采訪過(guò)程中，潘剛耐心認(rèn)真聽(tīng)完記者的每一個(gè)問(wèn)題，回答時(shí)語(yǔ)調(diào)平和、清晰，既沒(méi)有慷慨激昂，也沒(méi)有引經(jīng)據(jù)典。
　　關(guān)鍵時(shí)刻顯鋒芒 
　　潘剛大學(xué)時(shí)的一位老師這樣評(píng)價(jià)他的這位學(xué)生：“行為舉止溫和，做的事卻鋒芒畢露”。溫和是所有和潘剛打過(guò)交道的人說(shuō)起他時(shí)最容易總結(jié)出的特點(diǎn)，但鋒芒畢露卻只有和潘剛一起工作過(guò)的人才能夠有的感受。 
　　出生在教師之家的潘剛，從內(nèi)蒙古錫林郭勒的一個(gè)縣里考入內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)。因?yàn)閷W(xué)的是食品專業(yè)，畢業(yè)后的潘剛被分配到呼和浩特回民奶制品廠，從一線工人到集團(tuán)董事長(zhǎng)潘剛用了12年的時(shí)間。 
　　2004年12月，因涉嫌挪用公司巨額資金用于個(gè)人營(yíng)利，內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)公司前董事長(zhǎng)鄭俊懷等5名高層管理人員被公安機(jī)關(guān)刑拘。該集團(tuán)下屬上市公司伊利股份也被上交所緊急停牌。一時(shí)間，伊利危機(jī)引發(fā)全國(guó)注目。 
　　危機(jī)一發(fā)生，全國(guó)各地紛涌而至的投資者和媒體記者大有圍剿伊利之勢(shì)，讓上至奶農(nóng)、供應(yīng)商，下至消費(fèi)者、經(jīng)銷商以及廣大職工和投資者驚惶不安。 
　　潘剛走了一步最直接又最有效的棋子：坦誠(chéng)布公、毫不隱瞞。潘剛親自到奶農(nóng)家里做客，消除奶農(nóng)的疑慮；打電話給一些大的供應(yīng)商和經(jīng)銷商，“讓他們了解伊利更確切的情況”；包括之前被拒之門(mén)外的媒體，潘剛亦力排眾議，“把伊利的廠門(mén)打開(kāi)，讓媒體隨意參觀”；面對(duì)全國(guó)各地投資人對(duì)“伊利是否有更大黑洞”的質(zhì)疑，潘剛的回答誠(chéng)懇：“據(jù)我目前了解是沒(méi)有，但我還需要繼續(xù)了解。而且我會(huì)及時(shí)把我了解的情況告訴大家。”這句話給剛剛走到臺(tái)前的潘剛贏得了不少印象分。 
　　之后是穩(wěn)定軍心。在接受任命的第二天，潘剛召集經(jīng)營(yíng)層主管的會(huì)議，會(huì)上他提了一個(gè)問(wèn)題，伊利集團(tuán)2005年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要做多大？一個(gè)意見(jiàn)是，我們能保持2004年的水平率已經(jīng)很不錯(cuò)了，還有一條意見(jiàn)是比2004年下滑得不要太多，這就是勝利。等大家把意見(jiàn)提出來(lái)之后，潘剛站起來(lái)說(shuō)“我要讓伊利的增長(zhǎng)速度超過(guò)30%，2005年成為第一家收入超過(guò)百億的中國(guó)乳品企業(yè)”。 
　　對(duì)伊利的管理層來(lái)說(shuō)，這是一次典型的潘氏表達(dá)，很多年來(lái)，潘剛總是在耐心的聽(tīng)完每一位與會(huì)者的意見(jiàn)之后，再清晰提出自己的觀點(diǎn)。潘剛說(shuō)他的信心不止來(lái)自于對(duì)乳品行業(yè)的了解，更來(lái)自對(duì)伊利員工團(tuán)隊(duì)的了解。他用一張伊利員工正在場(chǎng)區(qū)掃雪的照片來(lái)佐證自己的觀點(diǎn)。在企業(yè)核心人物被刑拘、企業(yè)前途未卜的情況下，一場(chǎng)大雪從天而降，公司沒(méi)有下發(fā)任何通知，員工卻都按照慣例拿起工具出來(lái)掃雪。人心沒(méi)有散，隊(duì)伍還能帶。
　　新官上任三把火 
　　潘剛明白，如果沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的變革，2005年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)將成為業(yè)界的笑柄。潘剛做的第一件事是“削藩”。伊利的“藩”就是各事業(yè)部，在伊利，每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)人、財(cái)、物相對(duì)獨(dú)立的實(shí)體，從經(jīng)營(yíng)到管理?yè)碛邢喈?dāng)大的自主權(quán)。在伊利高層，一個(gè)較為普遍的看法是，在高管出事后企業(yè)還能正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要原因是伊利實(shí)行的事業(yè)部制。 
　　但是，事業(yè)部制除了分散風(fēng)險(xiǎn)，利于調(diào)動(dòng)各部門(mén)積極性的好處外，帶來(lái)的問(wèn)題是機(jī)構(gòu)重疊，提高了運(yùn)營(yíng)成本、資源難以共享、品牌形象混亂等等弊端。由于長(zhǎng)期擔(dān)任伊利液態(tài)奶事業(yè)部總經(jīng)理，潘剛深知其中利害。潘剛清晰堅(jiān)定地向事業(yè)部的總經(jīng)理們傳達(dá)他的決心，但他并沒(méi)有采用大刀闊斧式的改革，干脆取消事業(yè)部制，而是選擇了謹(jǐn)慎的漸進(jìn)方式。 
　　事業(yè)部依然是伊利生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的運(yùn)轉(zhuǎn)核心，但事業(yè)部的部分權(quán)限被收回集團(tuán)。品牌管理、渠道管理等控制權(quán)由各事業(yè)部向總部集中，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)充分整合資源，其具體措施包括調(diào)整流程、改變審批權(quán)限、規(guī)范制度等。 
　　“一開(kāi)始一部分人甚至一些高層確實(shí)覺(jué)得接受不了，但是一個(gè)月、兩個(gè)月后調(diào)整的效率顯現(xiàn)出來(lái)，很多人就接受了。”危機(jī)后第一季度營(yíng)收同比增長(zhǎng)34%，反對(duì)的聲音開(kāi)始減弱，各事業(yè)部高管開(kāi)始自覺(jué)適應(yīng)新的管理模式。 
　　在控制權(quán)由事業(yè)部向集團(tuán)母公司集中的同時(shí)，潘剛又試著將過(guò)去一直集中于總裁的一些權(quán)限向集團(tuán)內(nèi)各職能部門(mén)分解，一些投資項(xiàng)目、合同審批權(quán)、財(cái)務(wù)審批權(quán)等開(kāi)始由集團(tuán)下屬的各職能部門(mén)負(fù)責(zé)。“我是希望通過(guò)這種合理的集權(quán)和授權(quán)，上下形成互動(dòng)?！?nbsp;
　　在第一招效果凸現(xiàn)之后，潘剛緊接著走出第二步棋----推行精確化管理。“在乳品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、行業(yè)平均利潤(rùn)空間巨幅縮水的大背景下，要提升企業(yè)執(zhí)行力，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，就必須實(shí)施極度精細(xì)的科學(xué)管理?！迸藙傉J(rèn)為關(guān)注細(xì)節(jié)不僅是一種態(tài)度，更意味著一種專業(yè)化的方式方法。 
　　數(shù)字化管理和疏通工作流程是精確化管理的關(guān)鍵內(nèi)容。潘剛要求對(duì)于能夠量化考核的環(huán)節(jié)一定要拿數(shù)字說(shuō)話，一絲一毫都要記錄清楚，不允許還存在籠統(tǒng)的分析報(bào)告。同時(shí)，在對(duì)顧客需求準(zhǔn)確定位前提下，對(duì)業(yè)務(wù)流程、工作方法進(jìn)行大膽改革和創(chuàng)新。 
　　關(guān)注顧客的需求也是精細(xì)化管理的重要環(huán)節(jié)之一?！拔覀儾恢话严M(fèi)者、顧客看成客戶，企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間、上下級(jí)之間也應(yīng)該建立客戶間的關(guān)系，相互服務(wù)。”潘剛說(shuō)。 
　　為了把精細(xì)化管理的思想滲入到每個(gè)員工的血液里去，潘剛把精細(xì)化管理推動(dòng)小組的成員和組織架構(gòu)的建立看得非常重要。組長(zhǎng)是執(zhí)行董事，各個(gè)職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人和事業(yè)部的總經(jīng)理都是小組成員。潘剛除了讓精細(xì)化管理推動(dòng)小組擔(dān)負(fù)全面貫徹這一管理思想的職責(zé)外，還無(wú)形中得通過(guò)這種方式把精細(xì)化管理組織設(shè)到了基層。 
　　管理的創(chuàng)新讓伊利在取得快速發(fā)展的同時(shí)管理成本大幅下降：和2004年相比，僅僅一個(gè)專列就能節(jié)省費(fèi)用20萬(wàn)元，而2005年前九個(gè)月就節(jié)省了9000萬(wàn)元的費(fèi)用。 
　　潘剛上任后的第三步棋是調(diào)整市場(chǎng)策略，轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三級(jí)。長(zhǎng)期以來(lái)，大多數(shù)乳品企業(yè)寧愿在北京、上海和廣東等一線市場(chǎng)大打消耗戰(zhàn)、拼得“頭破血流”，也不愿在二、三線市場(chǎng)投入更多資源。 
　　“2004年我去浙江樂(lè)清一個(gè)小鎮(zhèn)上走訪市場(chǎng)，當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水準(zhǔn)相當(dāng)高，人們的衣食住行都接近了城市水平，但是乳制品的消費(fèi)局面卻很落后，大品牌的牛奶只有在比較大一些的超市里才能買到，而在中小型商店里，只有當(dāng)?shù)氐囊恍┬∑放?，?shí)實(shí)在在地講，這些產(chǎn)品在品質(zhì)上和伊利存在著很大的差距?！迸藙偦貞浿l(fā)現(xiàn)二三級(jí)市場(chǎng)空間的情形。 
　　城鎮(zhèn)的售點(diǎn)比較分散，推廣成本比較高，而且和房車相比，老百姓選擇牛奶時(shí)對(duì)于品質(zhì)和品牌的意識(shí)相對(duì)要弱一些。這需要有一點(diǎn)冒險(xiǎn)精神，潘剛先是選擇了浙江南部的一個(gè)小市場(chǎng)作嘗試?！拔耶?dāng)時(shí)已經(jīng)做好了初期投入1000萬(wàn)打水漂的思想準(zhǔn)備。”然而兩個(gè)月后，該地區(qū)銷量翻番，相當(dāng)于又挖出了一個(gè)發(fā)達(dá)地級(jí)市規(guī)模的市場(chǎng)。嘗到甜頭的潘剛宣布，2006年伊利會(huì)加大二、三級(jí)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)力度，特別是在江蘇、廣東等地，全國(guó)百?gòu)?qiáng)縣亦是其計(jì)劃的重點(diǎn)。 
　　搶占二三級(jí)市場(chǎng)的最大問(wèn)題出現(xiàn)在奶源上，如果能在當(dāng)?shù)卣业胶线m的奶源，成本無(wú)疑減低了很多。在尋找奶源這個(gè)問(wèn)題上，伊利采取的是兼并整合的策略，與福建長(zhǎng)富乳業(yè)的合作正是出于這一點(diǎn)。 
　　改革管理體制，提高管理水平，調(diào)整市場(chǎng)戰(zhàn)略，潘剛上任第一年燒的三把火，思路清晰，落實(shí)到位，使他上任之初的豪言壯語(yǔ)變成了現(xiàn)實(shí)。
　　坦誠(chéng)溝通的力量 
　　和不是十分熟悉的人在一起，潘剛不是一個(gè)健談的人；到該說(shuō)話的時(shí)候，潘剛的話很多。 
　　主持工作以后，潘剛的第一件事就是說(shuō)話“我當(dāng)時(shí)每天都疲于應(yīng)付，每天都在接待一批又一批的投資者，接待一批又一批的媒體，每天在重復(fù)同樣的話，回答同樣的問(wèn)題”。 
　　也許是多年兼職團(tuán)委書(shū)記的經(jīng)歷，使潘剛養(yǎng)成了非常注重溝通的習(xí)慣。潘剛相信坦誠(chéng)的溝通是消除誤解最好的途徑。在處理2004年的企業(yè)危機(jī)時(shí)，為消除員工中各種猜測(cè)和疑慮，“我那幾天連續(xù)開(kāi)了很多會(huì)，黨員干部大會(huì)、各事業(yè)部員工大會(huì)等，把企業(yè)的情況向全體員工進(jìn)行通報(bào)，與他們進(jìn)行直接溝通。我只有坦誠(chéng)相待，尋求大家的理解和支持，共同面對(duì)，正面引導(dǎo)大家，調(diào)動(dòng)他們的積極性，發(fā)揮他們的主人翁精神，才能保證企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的繼續(xù)開(kāi)展。” 
　　潘剛與伊利多年的同城“冤家”牛根生主動(dòng)溝通，邀請(qǐng)牛根生回“娘家”參觀，盡管這無(wú)法改變兩家依然是激烈競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)實(shí)，但化解了兩家企業(yè)劍拔弩張的陣勢(shì)，有助于伊利爭(zhēng)取相對(duì)寬松的外部環(huán)境。 
　　潘剛身上有股書(shū)生氣，這在傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家身上并不多見(jiàn)。教師出身的父母留給潘剛溫和甚至柔弱的性格特征，但在一個(gè)以“霸氣型”、“魄力型”、“造勢(shì)型”企業(yè)家居多的環(huán)境下，坦誠(chéng)的溝通能夠帶給人踏實(shí)感。
　　關(guān)心員工聚人心 
　　在央視“最佳雇主”的評(píng)選活動(dòng)中，伊利員工的快樂(lè)指數(shù)是最高的。潘剛說(shuō)伊利最大的資產(chǎn)是人，他經(jīng)營(yíng)企業(yè)如果連最大的資產(chǎn)都盤(pán)活不了，其他的一切都沒(méi)有意義。今年除夕夜，從瑞士飛回不久的潘剛在生產(chǎn)車間與員工一起吃餃子過(guò)年。 
　　 “企業(yè)要能體現(xiàn)員工的快樂(lè)，不快樂(lè)就創(chuàng)造不了業(yè)績(jī)，不快樂(lè)就不能敬業(yè)，對(duì)乳業(yè)來(lái)說(shuō)，今年一年大事不斷，到目前伊利沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)任何質(zhì)量上的問(wèn)題，這說(shuō)明員工很快樂(lè)，很敬業(yè)?！迸藙傉f(shuō)：“我能夠了解我們的員工快樂(lè)不快樂(lè)。在發(fā)展過(guò)程中，我們自己?jiǎn)T工的流動(dòng)性非常小，只要加入到伊利的員工，大家都非常熱愛(ài)這個(gè)企業(yè)，積極踴躍參與到企業(yè)的管理當(dāng)中，比如說(shuō)我們今年一季度，員工提了1500條對(duì)公司的有價(jià)值的建議，我們就采納了不少，有很多是工作之余提出來(lái)的?！?nbsp;
　　潘剛還給人力資源部門(mén)下了一個(gè)硬指標(biāo)，每年都要規(guī)劃出至少兩到三項(xiàng)新的福利，讓員工感受到企業(yè)的關(guān)心?！拔覀兘o員工訂各種服裝，春天有春裝，夏天有夏裝，冬天有冬裝，包括員工定期去旅游。除了國(guó)家勞動(dòng)法規(guī)定的一些保險(xiǎn)之外，今年還增加了2項(xiàng)新的保險(xiǎn)，員工的福利也一年比一年多，例如生日禮金、婚喪嫁娶禮金等”。 
　　對(duì)于從一線工人成長(zhǎng)起來(lái)的潘剛來(lái)說(shuō)，對(duì)普通員工的關(guān)心是一種習(xí)慣。一位伊利高層向記者提供了這樣一個(gè)細(xì)節(jié)：在一次員工大會(huì)上，潘剛發(fā)現(xiàn)一個(gè)設(shè)備維護(hù)班組的小伙子都染了黃頭發(fā)，當(dāng)?shù)弥@是因?yàn)榍逑丛O(shè)備的氨水導(dǎo)致的原因后，馬上指派相關(guān)部門(mén)研究改進(jìn)，在投入了數(shù)十萬(wàn)元后解決了這個(gè)問(wèn)題。 
　　除了福利待遇外，為了讓員工對(duì)未來(lái)有信心，潘剛提出，有新的職位，首先在企業(yè)內(nèi)部要公開(kāi)招聘，企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有適合的人，才會(huì)對(duì)外招聘。
　　◆  1970年出生；1992年7月畢業(yè)于內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)，分配進(jìn)入回民奶食品廠(原伊利集團(tuán)前身)； 
　　◆  1993年7月至1994年11月伊利集團(tuán)冷凍食品公司質(zhì)檢部部長(zhǎng)，1994年11月至1996年11月伊利集團(tuán)冷凍食品公司生產(chǎn)部部長(zhǎng)； 
　　◆  1994年11月至1999年伊利集團(tuán)兼職團(tuán)委書(shū)記； 
　　◆  1996年11月至1999年12月伊利集團(tuán)礦泉飲料有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理兼黨總支書(shū)記； 
　　◆  1999年12月至2002年7月伊利集團(tuán)總裁助理、伊利集團(tuán)黨委委員、液態(tài)奶事業(yè)部總經(jīng)理、肇東市伊利乳業(yè)有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)、廊坊伊利乳品有限公司董事長(zhǎng)、包頭伊利乳品有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)； 
　　◆  2002年7月任職伊利集團(tuán)總裁兼液態(tài)奶事業(yè)部總經(jīng)理，時(shí)為中國(guó)520家重點(diǎn)工業(yè)企業(yè)最年輕的總裁； 
　　◆  2002年7月至2004年12月伊利集團(tuán)總裁，兼伊利集團(tuán)董事、黨委書(shū)記、液態(tài)奶事業(yè)部總經(jīng)理； 
　　◆  2004年畢業(yè)于中歐工商國(guó)際管理學(xué)院EMBA，2004年12月至2005年6月伊利集團(tuán)總裁 全面負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作 
　　◆  2005年6月起任伊利集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁；
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                                                 作者：劉戈 張一君  來(lái)源：中人網(wǎng)_《管理@人》