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導(dǎo)語：給員工自主權(quán)是讓員工按照自己的思維去完成工作，取代以往的指令型管理，但這并不意味著管理者把責(zé)任全部推卸到員工身上，而是要在關(guān)注員工工作結(jié)果的同時(shí)，監(jiān)控員工的工作過程，只有過程監(jiān)控嚴(yán)謹(jǐn)，結(jié)果才會(huì)水到渠成。

一、團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，在于演好每一個(gè)角色

想提高團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，首先得從團(tuán)隊(duì)的“三定”說起：定角色、定人員、定職責(zé)，如果搞清楚了這三個(gè)概念及相互間的關(guān)系，那么，戰(zhàn)斗力就成了自然而然的事情。

一家經(jīng)營(yíng)不善的電子廠被迫換帥，引進(jìn)一名經(jīng)驗(yàn)豐富的高管擔(dān)任新廠長(zhǎng)。新廠長(zhǎng)上任后，發(fā)現(xiàn)辦公室主任對(duì)任何事情都吹毛求疵，營(yíng)銷部長(zhǎng)做事異常“小心謹(jǐn)慎”，而生產(chǎn)部長(zhǎng)說起話來總是夸夸其談……

新廠長(zhǎng)終于找到了工廠落敗的根源，于是他重新做了一番人事調(diào)整和布局。讓“小心謹(jǐn)慎”的管理者擔(dān)任安全主任；讓平時(shí)愛“雞蛋里挑骨頭”的管理者擔(dān)任品管；讓“錙銖必較”的管理者任倉(cāng)管；讓喜歡“高談闊論”的人從事銷售……

結(jié)果工廠立馬呈現(xiàn)出另一番景象，欣欣向榮！

到此，我們清楚了：一個(gè)完美的、偉大的團(tuán)隊(duì)是需要很多角色來組成的，而每個(gè)角色必須擅長(zhǎng)不同的領(lǐng)域，并把自己的角色演好。這樣，團(tuán)隊(duì)的價(jià)值才能通過有效組合達(dá)至完美。

二、卓越績(jī)效，是靠合作創(chuàng)造出來的

生物學(xué)家曾做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：

有六只猴子，把每?jī)芍环謩e關(guān)在三間空房里，每個(gè)房間里放上一些食物，但是食物放置的高度各不一樣。

第一間房子里，食物被直接放在地上；在第二間房子里，食物從易到難，被分別懸掛在不同高度上；在第三間房子里，食物被懸掛在房頂上，四面光滑，很難攀爬。若干天過后，生物學(xué)家發(fā)現(xiàn)：第一間房子的猴子一死一重傷。第三間房子里的兩只猴子全死了。而在第二間房子里，猴子卻依舊活蹦亂跳，毫發(fā)無損。

為什么會(huì)這樣？生物學(xué)家們隨后研究發(fā)現(xiàn)：

在第一間房子里，面對(duì)地上唾手可得的食物，兩只猴子為了爭(zhēng)奪食物而大打出手，結(jié)果死傷慘重。在第三間房子里，猴子盡管盡了最大的努力，但因食物被放置在屋頂，四處攀爬不上去，結(jié)果被活活餓死了。而在第二間房子里，開始時(shí)兩只猴子各憑本事蹦跳取食，而后，隨著懸掛食物高度的不斷增加，兩只猴子開始合作取食，即一只猴子托起另一只猴子，再跳起取食。這樣一來，他們每天都能獲得食物，生活得很愉快，而且還成了親密的伙伴。

以上實(shí)驗(yàn)告訴我們：團(tuán)隊(duì)成員間只有相互合作，才能創(chuàng)造出卓越的業(yè)績(jī)，也才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體的能力和水平，發(fā)揮個(gè)體的智慧和能動(dòng)性。

作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，合作是前提，沒有合作，就沒有團(tuán)隊(duì)。所以，團(tuán)隊(duì)之中要鼓勵(lì)合作，培訓(xùn)合作行為。

譬如在星巴克公司，在新店鋪開張之前，所有新員工都要集體到星巴克總部接受長(zhǎng)達(dá)3個(gè)月的培訓(xùn)。在培訓(xùn)期間，新員工除了學(xué)習(xí)研磨制作咖啡的技巧之外，大部分的時(shí)間主要用于員工間的相互磨合，讓員工融入平等、快樂的團(tuán)隊(duì)工作文化。

隨著時(shí)代發(fā)展，一味靠個(gè)人主義取勝，已經(jīng)是不可能的事情。只有共同的付出，共同的奉獻(xiàn)才能使團(tuán)隊(duì)走得更遠(yuǎn)，更有生命力。

三、給員工自主發(fā)揮的空間

俗話說：“明主好要，暗主好詳。主好要?jiǎng)t百事詳，主好詳則百事荒?！币馑技词钦f，高明的領(lǐng)導(dǎo)善于抓住“要點(diǎn)”，例如：公司的發(fā)展戰(zhàn)略、重大決策等，而蠢笨的領(lǐng)導(dǎo)卻喜歡事無巨細(xì)地樣樣管著，結(jié)果既累壞了自己，又無成效，且問題重重。

這里的“要點(diǎn)”，就是如何抓權(quán)和放權(quán)的問題。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就算有三頭六臂，但總不能分身，所以不可能做完所有的事情，在一個(gè)人有限的時(shí)間和精力內(nèi)，抓權(quán)和放權(quán)成了必要、必須和必然。

當(dāng)然，一個(gè)團(tuán)隊(duì)在建立初期，領(lǐng)導(dǎo)往往事事親力親為，這對(duì)團(tuán)隊(duì)的快速?zèng)Q策和發(fā)展是有好處的。然而，等到團(tuán)隊(duì)上了一定規(guī)模，領(lǐng)導(dǎo)就要思考：什么樣的事由自己繼續(xù)做，什么樣的事應(yīng)該放權(quán)？比如一些政策方針、財(cái)務(wù)決策及人事調(diào)動(dòng)由自己管，而一些事務(wù)性工作，則分權(quán)授權(quán)給其他賢能之士。

?斯堪的納維亞航空公司，曾有一個(gè)時(shí)期力爭(zhēng)在準(zhǔn)時(shí)方面成為歐洲第一。該公司的總經(jīng)理卡爾岑不知該從哪里入手，四處尋找合適的負(fù)責(zé)單位。最后，他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)下屬單位，認(rèn)為由他們負(fù)責(zé)這件事情最合適不過了。于是，卡爾岑找到這個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)他說：“我想在正點(diǎn)飛行方面成為歐洲第一，你考慮一下，一周后來見我?！?/span>

一周后，這個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)果然向卡爾岑匯報(bào)，說可以做到，大約需要6個(gè)月的時(shí)間，費(fèi)用150萬美元?？栣⒖陶f：“很好，那就開始行動(dòng)吧。”那人大吃一驚說：“我想向你匯報(bào)一下，我們打算如何工作。”卡爾岑說：“怎么干都行，我不在乎。”大約4個(gè)半月后，該單位的領(lǐng)導(dǎo)打電話來說，他的工作已經(jīng)使斯堪的納維亞航空公司的飛機(jī)起飛降落正點(diǎn)率達(dá)到了第一，尚有50萬美元節(jié)余。

而后在某次會(huì)議上，卡爾岑提起這件事，頗有感觸地說了一段話：“假如我去找他，拍拍他的肩膀說：‘你看，我希望你能讓我們公司飛機(jī)正點(diǎn)率成為歐洲第一，給你200萬美元，我要你如此這般地去做?！?個(gè)月后他就會(huì)來見我，對(duì)我說：‘我們已經(jīng)按照你的指示去做了，取得了一些進(jìn)展，但我們還沒有完成任務(wù)，大約還需要3個(gè)月的時(shí)間，費(fèi)用還需要100萬美元……然而，這一切都沒有發(fā)生?！?/span>

四、過程管理嚴(yán)謹(jǐn)，結(jié)果水到渠成

有些管理者認(rèn)為，既然把工作的權(quán)力下放到員工手里去了，那一切工作都由員工自己負(fù)責(zé)，管理者到時(shí)只需向下屬要一個(gè)結(jié)果就可以了。這種管理邏輯看似是對(duì)的，其實(shí)不然，給員工自主權(quán)是讓員工按照自己的思維去完成工作，取代以往的指令型管理，但這并不意味著管理者把責(zé)任全部推卸到員工身上，而是要在關(guān)注員工工作結(jié)果的同時(shí)，監(jiān)控員工的工作過程，只有過程監(jiān)控嚴(yán)謹(jǐn)，結(jié)果才會(huì)水到渠成。

五、系統(tǒng)思考，才能卓有成效

公司和部門都是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，公司由若干個(gè)職能部門構(gòu)成，每個(gè)職能部門都承擔(dān)了一定的功能，但彼此必須緊密協(xié)作，才能實(shí)現(xiàn)整體功效；部門也是由各崗位員工構(gòu)成，每個(gè)員工除了要做好本職工作之外，還要跟周圍同事合作好，才能讓部門高效運(yùn)作。

當(dāng)前管理學(xué)界流行“協(xié)同效應(yīng)”，談的正是以系統(tǒng)的思維來開展工作，以實(shí)現(xiàn)1+1>2的功效。